Mede auteur Alberthe te Brake
Medewerkers zijn het ‘human capital’, hoorden we in de jaren ‘80, en nu draait alles om ‘de professional’, ‘je inzetten voor meerwaarde door inbreng van medewerkers.’ en ‘Samen werken aan samenwerken.’
De laatste vormt volgens ons de kern van alle discussies over vernieuwing van de medezeggenschap. Maar dat vraagt ook van de or een andere rol! Een or kan bijdragen aan een klimaat waar ruimte is voor inbreng en (mede) zeggenschap van de medewerker.
In veel organisaties zijn ondernemingsraden op zoek naar deze veranderende rol. De aanleidingen kunnen variëren, maar vaak spelen een of meer van deze factoren mee:
Het is zelfs de vraag of één structuur past op alle situaties. De uitdaging voor de or is om te werken in verschillende rollen, flexibel in vorm en werkwijze. Dus meer te denken in rollen en vanuit de ambitie: samen werken aan samenwerken.
Rol 1: De or is zelf de inhoudelijk deskundige en levert van daaruit een bijdrage op de verschillende dossiers.
Rol 2: De or wordt regisseur van brede medezeggenschap en organiseert zelf de inbreng van collega’s en/of deskundigen om tot eigen meningsvorming en besluitvorming te komen. (Denk aan werkgroepen, projecten, achterban bijeenkomsten.) Bij rol 1 en 2 blijft de or dus degene die uiteindelijk tot inhoudelijke standpunten komt, al dan niet door actieve in- breng van medewerkers in de organisatie.
Rol 3: De or faciliteert en ondersteunt groepen medewerkers die, samen met vertegenwoordigers uit de or, thema’s zelfstandig oppakken en uitwerken en deze met management en directie bespreken. Deze onderwerpen vallen dus niet meer expliciet binnen het or-mandaat.
Rol 4: De or wordt adviseur van (mede) zeggenschap in de organisatie. Het doel van de or is om bij alle thema’s te sturen op verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is werken vanuit professionaliteit, en andersoortige besluitvorming (in elk geval niet hiërarchisch).
De or-taak ligt dan veel meer op a) het inzichtelijk maken hoe besluitvormingsprocessen verlopen, en b) betrokkenen en belanghebbenden actief te betrekken in besluitvorming. De or bewaakt de randvoorwaarden voor de kwaliteit van overleg (tijd, informatie, begeleiding etc.).
In rollen 3 en 4 speelt de or zelf geen inhoudelijke rol bij het innemen van standpunten, maar delegeert die taak naar anderen in de organisatie. De or bewaakt hierbij wel dat overleg kwalitatief en voorwaardelijk goed verloopt. In deze vier varianten kan de or experimenteren met nieuwe manieren van brede medezeggenschap. Daar heb je anderen bij nodig en dat zal je dus ook steeds in samenspraak moeten doen.
Een or die het thema ‘brede medezeggenschap’ levendiger wilde ma ken in de organisatie, bedacht inspirerende ideeën:
a. basiscursus voor alle medewerkers met de prikkelende stelling: medezeggenschap is een recht en een plicht (verpakt in een ‘Loesje’-poster);
b. proeftuinen-experiment: teams ondersteunen die een vraag aan een ander team hebben over zaken van gemeenschappelijk belang die leven bij de medewerkers; De or faciliteert het gesprek tussen de vertegenwoordigers van de teams en betrekt (indien wenselijk) anderen erbij.
Een andere or maakt met de bestuurder af- spraken over een ‘participatie-budget’; Net zoals aan or leden faciliteiten beschikbaar worden gesteld, zijn afspraken gemaakt dat er structureel tijd en geld beschikbaar is om projectmatig in werkgroepen collega’s te betrekken bij inhoudelijke vraagstukken. Met HR en bestuurder is afgesproken om met deze nieuwe werkwijze te experimenteren en het resultaat na een jaar te evalueren met directie, medewerkers en or.
Een derde or heeft met de bestuurder afgesproken dat bij elke adviesaanvraag over organisatorische wijzigingen, een ‘participatie-paragraaf’ wordt opgenomen. Hierin staat wie en op welke wijze betrokken is geweest in de planvorming en het overleg. De or heeft hierdoor sneller inzicht in het draagvlak voor de betreffende plannen.
Een vierde organisatie werkt met socratische besluitvorming in kringen. De or waakt daar over een zorgvuldige gang van zaken in het besluitvormingsproces.
De belangrijkste or-lessen die wij leerden van verandertrajecten bij onze klanten:
Alle reden om het onderwerp ‘vernieuwing’ op de agenda te zetten. Vind je dit nog niet zo makkelijk en wil je hier hulp bij? Bekijk dan eens deze mogelijkheden.
Wij denken als Odyssee Medezeggenschap graag met u mee over antwoorden en passende oplossingen. Als u uw gegevens hieronder achter laat, dan neem ik vrijblijvend contact met u op.