Mede auteur Niek Sibbel - Artikel geplaatst in OR-net, uitgave juni 2018
OR-leden hebben goede redenen om snel te leren! De eerste overlegvergadering of achterbanbijeenkomst staat vaak al snel op de agenda. Spannende tijden, zeker voor een nieuw OR-lid. Nieuwe OR-leden leren vooral in de praktijk. Dit leren gebeurt gewoonlijk door goed te kijken naar je collega’s en daarna ook zelf te proberen. Leren is echter niet alleen aanpassen en kennis vergaren, maar ook jezelf ontwikkelen door nieuwe dingen te ontdekken en zelf uit te proberen. Leren verloopt in drie stappen, ook wel leercurves genoemd. Drie leercurves om precies te zijn, die onontbeerlijk zijn in elk leerproces. Graag nemen we je eerst mee naar de eerste leercurve.
In deze eerste fase van leren pas je je aan de eisen van de dagelijkse praktijk aan. Je leert al werkend. Als OR-lid leer je vergaderen, overleggen met de bestuurder en de achterban. Kenmerkend voor deze manier van leren is dat het vrij snel kan gaan. Dat komt doordat de leerervaringen binnen je eigen kaders vallen. Het leren hier is vooral aanpassen aan bestaande patronen.
Als OR-lid verwacht je bijvoorbeeld dat het overleg met de bestuurder vooral bestaat uit informatie ontvangen van de bestuurder, en dat je als OR kritische vragen moet stellen. Dat spel leer je snel. Ook de bestuurder verwacht deze gang van zaken. Dit geldt ook als er een adviesaanvraag op tafel komt. De OR gaat het lezen en bestuderen, en stelt vervolgens heel veel vragen. Vaak formuleert de OR daarna een advies dat alle haken en ogen opsomt bij de uitvoering van het voorstel. Nuttig werk, maar meestal niet helemaal bevredigend. Vragen blijven stellen kent ook zijn grenzen. De bestuurder beantwoordt ze en overlegt wel, maar doet uiteindelijk gewoon zijn eigen zin. Een teleurstellende ontdekking. De kunst is dan om in die situatie te leren en je daarop aan te passen. De manier van leren door af te kijken en na te doen volstaat dan niet meer.
Om in dit (tweede) stadium te leren, is het nodig om te leren buiten je eigen kaders te kijken. Dat kan opleveren dat de bestuurder in het definitieve besluit meer rekening houdt met de inbreng van de OR.
Een voorbeeld. In deze fase wordt het overleg misschien niet alleen gebaseerd op het uitwisselen van vragen en argumenten, maar ook op het krijgen van invloed door het gesprek op een andere manier te voeren. Door te kijken naar de mogelijkheden (en niet alleen naar de beperkingen), rek je de bestaande kaders op of verander je ze zelfs. We zijn dan aangekomen in de tweede leercurve.
De praktijk knelt en de OR probeert de kaders te verleggen. Negen van de tien OR’s gaan dan op zoek naar meer invloed binnen de bekende kaders. Het vragenspelletje wordt scherper. Er komt meer ruimte door ook te onderhandelen naast het overleggen. Deze verandering van de or-strategie kan in de praktijk ontstaan. Leren in deze tweede leercurve vindt vooral plaats door kritische reflectie. Door het verwerven van een nieuwe houding met bijbehorende vaardigheden. Dáár zijn OR trainingen voor bedoeld. Rustig de tijd nemen voor de evaluatie van de praktijk en het bepalen van noodzakelijke veranderingen. Het oefenen van vaardigheden voordat ze in de praktijk kunnen worden toegepast.
Die kritische reflectie is natuurlijk nuttig, maar er wordt nog steeds geleerd op basis van de bestaande praktijk met de huidige kaders. Wat belangrijk is voor het leren van een OR in de 2e loop of leercurve, is om niet te blijven hangen in die bestaande praktijk en in het verleden, maar juist uit gaan van – en te streven naar – de gewenste situatie.
Forward thinking heet dat in het Amerikaans: niet het verleden bepaalt de verandering maar de gewenste toekomst. Geen feedback maar ‘feed forward’. Voor het leren is afkijken niet meer voldoende. Belangrijk is dat je ideeën worden aangevuld met theorie over hoe het anders kan. Én door een visievorming, namelijk door je af te vragen: wat willen wij in de toekomst? Dat laatste is een grote ‘leerstap’, wat ons brengt bij de derde en laatste leercurve.
In dit derde stadium is het niet alleen mogelijk de patronen en kaders op te rekken, maar zelfs om de kaders wezenlijk te veranderen. In de medezeggenschap is dat door bijvoorbeeld een gezamenlijke dialoog aan te gaan. Het beleid komt dan niet tot stand door een voorstel van de bestuurder en een reactie daarop van de OR, maar door het gezamenlijk ontwerpen van het gewenste beleid.
Het zal je waarschijnlijk duidelijk zijn dat een OR training niet volstaat voor zulke veranderingen. Een OR training kan in dit stadium wel een beginpunt zijn wanneer de trainer voor OR én bestuurder optreedt als een gezamenlijke coach, die kritisch blijft begeleiden in een nieuwe praktijk. Het leren wordt nu echt vormgegeven door de gewenste toekomst van de gezamenlijke spelers. Je zou kunnen zeggen dat het leren gevormd wordt door de wens om te veranderen. Leren wordt experimenteren.
Voor de ontwikkeling van medezeggenschap is het dodelijk als ondernemingsraden blijven hangen in de eerste leercurve. Als medezeggenschapper moet je het voortouw blijven nemen om de medezeggenschap continu te verbeteren, te ontwikkelen en te vernieuwen. Blijf leren! Die ontwikkeling van medezeggenschap is noodzakelijk voor het voortbestaan. Daar doet een starre wet op de ondernemingsraden namelijk niets aan. Onvervulbare OR-vacatures zijn een duidelijk teken aan de wand van een medezeggenschap die blijkbaar niet meer aantrekkelijk is voor veel personen. De medezeggenschap ontwikkelt zich te weinig. De medezeggenschap leert en verandert dan niet genoeg.
Snel iets leren is één, maar echt iets leren gaat twee stappen verder!