Effectieve OR ontwikkelt méér dan alleen zijn ‘natuurlijke rol’

Een voorzitter van een ondernemingsraad belde mij een keer op om te vragen of ik eens naar hun vergadering wilde komen kijken. De club had grote moeite met besluiten nemen en de discussies duurden vaak eindeloos. De stemming leed daaronder. Hij vroeg mij om of ik hun vergaderingen kon analyseren en kijken waar het mis ging. Goed plan!

Ik ging graag op weg. Het is altijd een goed teken als een OR zo serieus met zijn ontwikkeling omgaat. Het idee was dat ik naar aanleiding van mijn observatie een programma zou voorstellen om hun techniek te verbeteren. Zo gezegd, zo gedaan.

Toen ik aanschoof bij hun eerste vergadering bleek al snel dat de voorzitter niet overdreven had. De discussies duurden inderdaad ontzettend lang. Zodra er een zekere overeenstemming gloorde aan de horizon begon het gekibbel over de details. De voorzitter ging voorop in de strijd! Maar het probleem was niet eens zo zeer de techniek. Het probleem was dat de OR-leden vergelijkbare teamrollen hadden en daar ook volledig in bleven steken. Dat zal ik kort even uitleggen.

Belbin (R. Meredith Belbin om precies te zijn) ontdekte dat bijvoorbeeld een team met allemaal super knappe koppen niet automatisch hoeft te leiden tot een geweldig eindresultaat. Om in een team resultaten te boeken, heb je juist verschillende rollen nodig die elkaar aanvullen. Simpel: met alleen doeners denk je niet genoeg en met alleen denkers doe je niets. En dat was precies hier ook het geval. Dus ik stelde deze OR een programma voor met de rollentest van Belbin.

De OR bleek te bestaan, zoals ik al enigszins had gedacht, uit drie ‘vormers’, twee ‘zorgdragers’, twee ‘groepswerkers’ en één ‘monitor’. De vormers zijn mensen die weten wat ze willen en houden wel van een goede discussie. Ze geven echter niet graag toe. De voorzitter bleek ook een ‘vormer’ te zijn. ‘Zorgdragers’ zijn mensen die letten op de details en op de uitwerking van een plan. ‘Groepswerkers’ houden van een goede sfeer en een ‘monitor’ is een goede observator en denkt er het zijne van.

Bij deze OR gingen de ‘vormers’ volop in discussie en als zij moe werden, vroeg één van de zorgdragers naar de details en begon de discussie opnieuw. De ‘monitor’ ergerde zich kapot maar aan hem werd niets gevraagd en de ‘groepswerkers’,… die lieten de snoepjes rondgaan voor de gezelligheid.

Na de test en mijn uitleg werd het de OR duidelijk dat de groepsdynamiek beperkt werd door hun teamrollen. Maar wat doe je daar aan? Een OR is “ook maar” een team dat moet roeien met de rollen die aanwezig zijn. Een OR kan bijvoorbeeld niet op zoek naar een goede voorzitter als die niet in de groep aanwezig is.

De bewustwording van de verschillende rollen bracht een leuk en goed gesprek op gang. De betrokkenen herkenden zich en herkenden ook het patroon dat steeds ontstond. Dat scheelt.

Ik legde verder uit dat een mens niet alleen een natuurlijke, voorkeursrol heeft maar ook een tweede, onderontwikkelde rol. Een tweede rol die nog niet op de voorgrond staat maar wel geleerd kan worden.

Mijn eerste voorstel was om de functieverdeling te herzien. Dat bleek vrijwel direct een ‘no go’. De groep had daar helemaal geen zin in! Mijn volgende voorstel was om de OR-leden hun tweede rol serieus te gaan nemen en te ontwikkelen.

Ik gaf het voorbeeld van de voorzitter. De voorzitter had als tweede rol een ‘monitor’. Nu is de monitor geen ideale, natuurlijke voorzitter voor een groep, maar een ‘monitor’ observeert wel goed. De opdracht voor de voorzitter werd dan ook: observeer, luister en discussieer niet mee. Vat samen en stel de overeenkomsten in de standpunten vast. Meer niet.

Na oefening deed de voorzitter dat best aardig. De ‘zorgdragers’ kregen de opdracht om niet over de details te beginnen tótdat er een overeenstemming op hoofdlijnen werd geformuleerd. Daarna kregen zij hun kans. En dat alles zou de groepswerker gaan bewaken. Op deze manier haalde ik de angels uit de discussie zónder iemand te kort te doen.

Tijdens de training oefenden de OR-leden vanuit hun nieuw verworven inzichten. De bewustwording van hun rollen en het typische rolgedrag dat daarbij hoort, maakte de weg vrij voor andere patronen. Met veel plezier spraken de OR-leden elkaar aan als zij elkaar betrapten op oude patronen en gedragingen. Vooral de ‘vormers’ vonden dat een leuke sport. Het blijven haantjes …. pardon ‘vormers’ natuurlijk.

Overigens beperkt deze rollen-patroon zich niet tot de ondernemingsraad alleen. In allerlei groepen, tot het gezin aan toe, helpen de inzichten in rollen mensen om elkaar te begrijpen en waarom ze juist wel of juist niet goed met andere groepsleden om kunnen gaan. Het is leuk én leerzaam voor een OR om zich in de teamrollen te verdiepen. Dat soort inzichten helpt je om als OR te ontwikkelen en effectiever te opereren. Het blijkt maar weer, in een OR leer je lessen voor het leven!

Als je benieuwd bent welke tweede rol er in jou en je andere OR-leden aanwezig zijn, kun je hier zelf ook op naar op zoek. Ik help je hier graag bij. Uit ervaring weet ik dat het flinke tijdwinst kan opleveren.