49 dagen, draagtijd van een OR-advies over een reorganisatie?

Een paar jaar geleden werd ik als Odyssee adviseur gevraagd om een flinke reorganisatie te begeleiden bij een groot bedrijf. De bedrijfsstructuur moest wezenlijk anders. Er moest dan ook van alles in deze organisatie op de schop: de inrichting van het hoofdkantoor, die van de verschillende vestigingen, de bedrijfsformule, de manier van distributie, you name it.

Snelheid

Het verzoek van de OR aan mij als OR-adviseur was om hen te helpen om goede werkbare afspraken te maken en opbouwende en toch kritische medezeggenschap te leveren. Iedereen was het er namelijk over eens: er moest iets gebeuren. In dit geval was er haast geboden en dit betekende dat met vakanties en dergelijke erbij de reorganisatie binnen een jaar door het hele bedrijf heen afgerond zou moeten zijn.

Afspraken

Wat ik belangrijk vind in dit soort trajecten is om ook samen met de directie goede afspraken te maken over het adviesrecht. Zij dachten dat het mogelijk was om vanuit hun kant dit in blokken van 7 weken te kunnen doen en de vraag was of de medezeggenschap daaraan mee wilde werken. De medezeggenschap wilde dat en dat betekende een hele andere aanpak dan gebruikelijk

49 dagen

In plaats van een adviesaanvraag die langs de centrale ondernemingsraad geloodst moest worden, pakte de medezeggenschap het vernieuwend aan door een verre gaande taakverdeling in te voeren. Het hele advies werd in blokken verdeeld en voor elk blok stond zeven weken. De ‘Grote Groep’, bestaande uit 15 mensen, stond klaar om de adviesaanvragen te verdelen onder de verschillende gevormde werkgroepen. De zeven weken aanpak was geboren en van daar uit zijn wij gaan starten. Een nieuwe aanpak, met een draagtijd van… 49 dagen.

Sociaal Plan

De donderdagen in die periode werden besteed aan het analyseren, vragen stellen en discussiëren met de directie en het managementteam. Ook het onderhandelen en uiteindelijk het uitbrengen van het advies en het maken van de afspraken werd op deze vaste donderdagen gedaan. In afspraken op basis van WOR, art. 32 werd het resultaat van de onderhandelingen vastgelegd. Je moet denken aan onderwerpen als een Sociaal Plan en ook aan afspraken om tussentijds bij te sturen of onderdelen van het beleid anders aan te pakken.

Uitrollen of samenwerken?

Na het advies van de medezeggenschap bracht de directie uiteindelijk het definitieve besluit uit. Compleet met verwijzing naar de gemaakte afspraken met de medezeggenschap.
Is dit nu, in managementtaal, het “top down uitrollen” of inpakken van medezeggenschap?

Toch niet vind ik. De basis voor deze aanpak was zoals gezegd de overeenstemming tussen directie en medezeggenschap dat snelheid geboden was. Én het uitgangspunt dat het hoog tijd was voor een flinke verandering. Iedereen: directie, managers, medezeggenschap en ook achterban werkten hier nauw samen.

 

Vernieuwend

Het resultaat was dat het bedrijf ondernemend werd vernieuwd. Medezeggenschap werd op deze manier een intensief proces, waarbij geen tijd was voor griep. We hadden het altijd over “een advies in de draagtijd van een muis”, maar ik heb het nog even opgezocht: muizen doen het sneller. Cavia’s niet!

Wilt u als ondernemingsraad ook begeleid worden tijdens een reorganisatie-traject?
Bekijk hier dan eens wat Odyssee Medezeggenschap voor u kan betekenen.

 

Geschreven door Niek Sibbel Bekijk profiel